Por José Prada

Resumen

El autor presenta la relación entre creatividad e innovación como una intrínseco, basado en el hecho de que lo segundo no puede existir sin lo primero. Plantea la necesidad de un entrenamiento sistemático del proceso de pensamiento para promover la creatividad y ejemplifica en como la innovación puede surgir de lo existente cuando es cuestionado en forma creativa.

Preliminares

Ante todo es importante diferenciar los términos de creatividad e innovación, los que a veces son confundidos. El primero tiene que ver con una cualidad humana, que es la facultad de crear, o la capacidad de creación, es el don humano de generar nuevas ideas. Por otra parte, la innovación tiene que ver con la creación de algo tangible, derivado de un acto creativo. Dicho en otras palabras, la innovación puede ser un producto nuevo, o la revisión de uno existente, cuya creación se deriva de nuevas ideas o propuestas creativas de alguien. Planteado de esta manera, existe entonces una estrecha relación entre la innovación y la creatividad, puesto que lo primero, para que sea factible y realizable, y definitivamente exitoso, depende de lo segundo.

La creatividad como un acto humano

El acto de crear, como uno de los dones heredados de nuestra semejanza con Dios, es inherente a los humanos. Muchos afirman ligeramente que la mayoría de los inventos tecnológicos del presente son burdas copias de la naturaleza, sin embargo el autor discrepa con la simple propuesta de que no ha visto nunca a un pingüino con un laptop corriendo LINUX. Las primeras propuestas tecnológicas del hombre se derivan de la biónica, sin embargo, el consecuente cuestionamiento de cómo funcionan algunos procesos naturales y animales derivaron en inventos verdaderamente eficientes. La mejor prueba de ello es el proceso de volar. Quienes intentaron, sin éxito, copiar fielmente las alas de las aves no pudieron hacer volar a nadie. Sin embargo quienes revisaron el proceso físicamente se percataron de algunos aspectos que permitieron la innovación de artefactos voladores.  Así, cuando pensamos cómo algo debería funcionar, o como sería algo que satisfaga una necesidad o complazca un deseo, y se llega a una conclusión, se materializa una idea, se está siendo creativo, se está creando. Un ejemplo personal del autor es que cuando era adolescente pensaba que debería existir una manera más económica de lavar, ya que su madre gastaba mucho dinero en detergente. Él pensó que si se hacía vibrar el agua el sucio saldría sin necesidad de jabón. Esta idea existe, y es la base de las lavadoras ultrasónicas que llaman ecológicas.

El pensamiento funcional como promotor de la creatividad

El autor usa con frecuencia un término de su autoría que quizá no tenga respaldo científico, que es el del pensamiento funcional. Este se refiere a pensar por el solo placer de hacerlo, pensar en forma constante como si se forzara al cerebro a hacer ejercicio. No tiene que ver con la elaboración de crucigramas ni jugar ajedrez, sino proponerse situaciones hipotéticas y crear muchas soluciones posibles e ir probando en la mente las consecuencias de su aplicación. Si bien esto se puede parecer al manejo de escenarios de la planificación estratégica, difiere en el hecho de que las situaciones propuestas son absurdas desde el punto de vista clásico, o bien, no son problemas necesarios de resolver. Por ejemplo, Se quiere hacer un puente para atravesar un rio solo usando papel sanitario, se desea crear una maquina que haga arepas rellenas sin asistencia humana, un carro que no use un motor tradicional, etc. Cuando se proponen situaciones absurdas o innecesarias, el cerebro tiene que olvidarse de las soluciones pre existentes, y se entrena en la búsqueda de ideas nuevas para resolver los problemas, que es la diferencia básica entre el creativo y el no creativo.  Cuando se entrena al cerebro a crear, la creatividad es un acto natural y no una conducta aprendida, como quieren hacer ver algunos especialistas en gerencia que es posible aprender a ser creativos siguiendo una receta.

La innovación como aspecto de éxito en las organizaciones

Actualmente existen multitud de empresas que producen y ofrecen muchos productos, sin embargo los consumidores, más allá de comprar por satisfacer necesidades, eligen aquellas propuestas que resultan tener la mayor relación costo/beneficio, y/o aquellas que le resultan definitivamente diferentes. En este orden de ideas, el autor plantea el ejemplo del IPHONE, o el IPAD de APPLE. La tecnología táctil es muy antigua, de hecho la empresa PALM vendió con éxito PDA’s en los 90. Sin embargo se estancaron y esta tecnología pareció no tener mas futuro. Paralelamente, los fabricantes de celulares apostaron como dogma a que los terminales debían tener un teclado físico como interfaz. Apple, se dio cuenta que las ventas de los terminales se estaban deteniendo simplemente porque no valía la pena cambiar de celular debido a que todos hacían esencialmente lo mismo, con las mismas funciones, y casi el mismo aspecto. En ese momento el CEO de la empresa, el Sr. Jobs, decidió, a partir de uno de esos actos creativos que le caracterizan, crear el IPHONE. Un teléfono completamente diferente, una innovación definitivamente única. El equipo tuvo éxito, pero el proceso creativo de Jobs no se detuvo, y tuvieron la idea, a partir de los comentarios de ciertos clientes, de revisar el concepto de las computadoras portátiles, y aprovechando la experiencia con los IPHONEs, crearon la tableta IPAD. Estas dos innovaciones, junto al IPOD, catapultaron de nuevo a Apple a ser actualmente la empresa de mayor valor en acciones en el mundo. Esto es una prueba de la definitiva relación que existe entre éxito e innovación, e indirectamente, con la creatividad.

La Creatividad en la Innovación de Productos

Crear productos nuevos es la quimera de toda organización o emprendedor. Llegar de primero con algo nuevo, innovador, garantiza un mercado virgen. Llegar con un producto renovado, que satisfaga las necesidades no satisfechas de otro existente, permite compartir un mercado establecido que solo irá  en búsqueda de la nueva propuesta hecha. Pero para poder poner sobre la mesa un prototipo o una propuesta de negocios o servicios, se debe pasar por un proceso de creación preliminar, un ejercicio de simulación de los efectos y la factibilidad de puesta en producción. La creatividad solo tiene que ver con las ideas. Un ejemplo es twitter, cuya creación fue simple: los directivos de una empresa dijeron a sus técnicos e ingenieros que sería interesante un sistema de compartir mensajes cortos de texto que promovieran el envío de información concreta, ideal para empresas con muchos trabajadores. El resultado de una idea creativa tan simple, se convirtió en una innovación que revoluciona actualmente al mundo, al punto que junto a FACEBOOK, han creado una nueva corriente de relación humana llamada “social networking”. Todo producto o propuesta innovadora, es en su origen una simple idea que nace del proceso creativo, de la creatividad de una persona. Por matemáticas simples, mientras más creativas son las personas dentro de una organización, o más creativo sea un emprendedor, más oportunidades existen de producir innovaciones, que de una u otra manera promuevan la creación de valor y conocimiento a la sociedad.

Conclusiones

El autor propone que la relación entre creatividad e innovación es intrínseca y que una cosa va de la mano de la otra. La creatividad da paso a la innovación y la revisión de lo nuevo, apoyado en creatividad puede generar nuevas innovaciones. Para esto es necesario entrenar al cerebro, para obligarlo a pensar y no a seleccionar soluciones pre existentes. La innovación puede ser determinante en el éxito de una organización, y por lo tanto establecer un clima que promueva la creatividad puede ser crucial en el crecimiento de la empresa y en el beneficio colectivo que sus directores y empleados obtengan de esta.

Colapsa por incendio estructura de la tienda Daka Valencia

Cerca del final de la noche de este domingo los bomberos del estado Carabobo recibieron el llamado para que atendieran un siniestro que se presenta en la amplia mueblería. Los materiales contenidos en ella han hecho difícil el combate de las llamas. Parte del techo se ha venido abajo y ha propagado el fuego.

Materiales hicieron que el fuego creciera rápidamente (Cortesía)

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Caracas.- La sucursal de la tienda Daka de Valencia, estado Carabobo, fue fuertemente afectada en la noche de este domingo por un voraz incendio que, de acuerdo con reportes de las unidades de bomberos que atienden el siniestro, ha consumido buena parte de la estructura y ha hecho colapsar parte del techo.

Como ocurrió semanas atrás con el siniestro en el edificio Revlon de Caracas, se decidió desalojar edificios aledaños por la densa nube de humo que se emanó por los materiales que eran consumidos por el fuego.

No se ha precisado la causa del siniestro que consume la sede ubicada en la urbanización Jardines de Mañongo, municipio Naguanagua. Pese a la gran cantidad de humo y lo alto de las llamas, el fuego se circunscribe al espacio de la sede, sin afectar edificaciones vecinas.

Respecto a víctimas, las autoridades bomberiles no tienen reportes aún sobre afectados. Se ha procedido a establecer un perímetro de seguridad alrededor de la estructura y para evitar que el humo tóxico, producto de la quema de materiales plásticos, haga mella en la respiración de quienes se encuentran en el sector.

• Manual SEPEI de Bomberos de Albacete

• Prevención de riesgos laborales debidos al estrés térmico por calor. Parte I
• Prevención de riesgos laborales debidos al estrés térmico por calor. Parte II

• Espacios Confinados
• Seguridad_Electrica
• OSHA 511 Subpart H Haz Mat rev esp
• Equipos de Proteccion Personal OSHA
• Andamios

HOJA DE CALCULOS HIDRAULICOS SEGUN NFPA 13

Nuevas formas organizativas

Rafael Alhama Belamaric y otros

Autores

Este texto ha sido elaborado por un grupo de investigadores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric, la coautoría de Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la colaboración de René Fernández Luzúa y Loyda Velásquez Cabrera

Cultura Organizacional. Definición.

Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organización, o en una Organización entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado.

La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.

Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen procesos y estructuras más flexibles al cambio, como se ha visto en capítulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposición de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las organizaciones por falta de planificación de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones generales. Como señala Guédez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta impostergable: ”¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?”.

En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también se “dirige” el “cerebro y el corazón”; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de las veces se hable de gerencia.

Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional.

Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del “Líder”, visto como la persona única-imprescindible capaz de llevar a cabo como el único gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera “del más allá”. La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestión debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas.

También es necesario tener en cuenta lo importante y estratégico que constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de políticas coherentes, parte de las cuales es el diseño y la gestión de una Visión y Misión compartidas, nunca se generará suficiente energía y significado que movilice a la Organización toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los “recursos de los humanos” en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito global de su gestión, es la calidad de sus trabajadores todos, no sólo de sus directivos, o líderes, con plena libertad en el sentido de su emancipación, creación, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visión más que preactiva, con una visión integrativa y estratégica.

En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sería bueno y necesario disponer de personas que fueran líderes, y que además tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no sólo los aspectos o elementos técnicos.

Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero muchas veces, hoy día, entre nosotros, se piden requisitos y se evalúan los aspectos técnicos, sin tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de cómo relacionarse con los demás, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino.

También se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los demás, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cómo ejercer la “influencia legítima”, que es el aspecto común que aceptan todos los autores sobre el liderzazo. Entonces lo más probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o más cual naturaleza, casi siempre de naturaleza técnica. Es imprescindible no confundir las cosas.

Para mayor claridad digamos, que además de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o conceptos básicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y también la Motivación de todos, pero sobre todo del grupo en cuestión para alcanzar los objetivos o las metas propuestas. Pero, cómo dejar de lado u olvidar la Visión, la Planificación, la Anticipación y la Dedicación.

Líder

Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visión+Anticipación+Planificación+Dedicación

En esta transacción permanente entre los líderes y los seguidores, en las que se producen influencias mutuas, algunos autores señalan que deben producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo, como son: la demostración de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relación entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de significación.

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.

Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el éxito del cambio requerido por la introducción y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la Comunicación y el nivel de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la organización piensa y opera. Exigen, entre otros aspectos:

• un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la Organización; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organización;
• una estructura plana, ágil, integrativa, reducida a la mínima expresión, que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecución de los objetivos organizacionales;
• un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo;
• un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atención al área o la función de Recursos Humanos puesto que es “como el verdadero guardián de la cultura (….) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales”. (Freitas, 1991)

Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el énfasis en los Costos, Clientes, Caos y Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de “activos humanos” está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal que se debe agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

El éxito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos referidos de la cultura de la organización, puesto que están directamente intervinculados con las funciones directivas que debe asumir la nueva “Gestión de Recursos de los Humanos”, más allá de las personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la organización.

El órgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la Organización, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organización. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RR.HH. deben ser compatibles con los supuestos básicos de la organización.

La nueva concepción sobre el desarrollo del Enfoque Sistémico e integrativo de la Gestión de los Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores, sino también reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introducción y desarrollo de las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo, desarrollar procesos de formación que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer sistemas de estimulación donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar:

• la autonomía, y la responsabilidad colectiva,
• la asunción de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y valores deseados,
• puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliación o enriquecimiento de los contenidos de trabajo,
• la retroalimentación continua e información compartida con el objetivo de reforzar comportamientos que hagan posible un desempeño exitoso.

Las NFOT no pueden ser una adopción mecánica de las prácticas y técnicas de los países desarrollados en cuanto a los procedimientos y políticas relacionadas con la Dirección de Recursos Humanos, entendido como personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema socialista y en consonancia con nuestros valores.

Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participación, colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientación al futuro, autorrealización, asunción de riesgos hay que reforzarlos al máximo. Son estos valores en los que la Dirección de Recursos Humanos, como función directiva principal, debe centrar sus políticas y acciones para poder llevar a cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez más competitivo.

Los Valores junto con la Visión y la Misión constituyen el marco de referencia mayor que define la Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organización, convirtiéndose estos en lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización, a cualquier nivel.

Los valores para ser inculcados deben:

• Ser comprendidos cabalmente ya que sólo entonces es posible identificar las conductas y comportamientos que será necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo.
• Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana.
• Aclararse las conductas que los refuerzan.
• Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores.
• Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles.

Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificación del trabajo y extensión de la jornada laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido de pertenencia, o la llamada implicación, o compromiso que los miembros de una Organización comparten. La Selección, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que dentro del Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la organización y de hecho un sentido de pertenencia a la misma.

Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo encontramos en el ejemplo siguiente:

La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniería. Surge debido a la necesidad dentro del sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios, equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios que brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posición desventajosa que no sólo afectaba su proyección estratégica, sino también sus posibilidades financieras.

Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organización, y otro a los cinco años después, muestra cómo una simple unión de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no existe el desarrollo de un Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores de una Dirección Participativa-Cooperativa, de Colaboración, de Confianza y de Apoyo.

Se mantuvieron situaciones y valores tales como:

• El individualismo, con una alta distancia de poder.
• El nivel jerárquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la estructura).
• La alta evitación de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptación del cambio realizado por la desintegración de la anterior entidad.
• La falta de un criterio para medir el desempeño, el desempeño no equitativo, la no-aprobación de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades, ejercer autonomía, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prácticas tales como: Diseño del Puesto, Evaluación del Desempeño y Sistema de Estimulación.
• La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecución de los objetivos organizacionales.
• La falta de satisfacción de necesidades de motivación que hacen posible la satisfacción del cargo y un mejoramiento en el desempeño de las personas.
• La falta de comunicación entre los jefes y los subordinados propiciado por el estilo autocrático de dirección, impide la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misión.
• La poca preocupación por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonomía, por la retroalimentación, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas.

Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad de orientar el proceso de cambio cultural en la organización. Las experiencias internacionales demuestran lo arduo y difícil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando emergen algunas situaciones específicas es más probable el cambio como un hecho. Estos elementos no fueron tenidos en cuenta y finalmente la Organización se desintegró para nuevamente formar otra entidad.

La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Entonces la cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
• Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organización
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones

INTRODUCCIÓN

El presente es una reflexión personal del autor acerca de las teorías contemporáneas del Liderazgo organizacional o gerencial, incluyendo la experiencia propia como co-dueño de una empresa. El objetivo principal es mostrar la importancia del liderazgo en el mantenimiento y crecimiento de las organizaciones y su papel preponderante en las relaciones a todo nivel dentro las mismas .

DESARROLLO

Conceptos Personales del Autor

Las definiciones del liderazgo son variables y dependen mucho del marco cronológico, cognoscitivo, sociológico o cultural. Incluso de empresa a empresa, dos diferentes gerentes que sean considerados buenos lideres, podrán tener diferencias tan marcadas que no seria posible obtener un factor común entre ellos. No existen formulas mágicas para crear lideres ni para ser líder. Es casi igual como la vida de pareja, tiene que ver con la relación interpersonal entre los que están involucrados. Es común el hecho de que un excelente líder en una empresa es contratado por otra debido a su prestigio y ocurre que su gestión no termina siendo la mejor. Y esto se deriva del hecho de algunos lideres son buenos con ciertos colaboradores o incluso, estos son los que realmente mantienen el liderazgo de quien los dirige. Dado esto, y el lector lo puede comprobar en una investigación personal, no existen definiciones lapidarias respecto al liderazgo de las organizaciones. Pero sí, cualquier definición medianamente buena debe sostenerse en que el liderazgo depende de la interacción entre personas. La posición personal de autor al respecto, ha sido ver la organización como una estructura (imagine un puente o un edificio) con apoyos, nodos y tensiones entre estos, por donde se distribuyen esfuerzos. El liderazgo es lo que sostiene a la estructura, es decir, la previsión del diseñador de que todos los miembros estructurales al actuar en conjunto dieran fuerza y sostén al edificio. El líder entonces, es quien se encarga de monitorear y redirigir todas las tensiones que concurren entre los miembros estructurales de la organización para que esta se pueda mantener funcionando. Por eso, el autor siempre ha considerado que el liderazgo tiene que ver particularmente con las relaciones interpersonales.

Conceptos Clásicos

Sin embargo las posiciones clásicas respecto al liderazgo tienen que ver con un concepto mas fácil de entender que es la dirección. Todo líder es visto como el que dirige un grupo, al punto que a veces son confundidos los roles de líder, jefe, supervisor, capataz, etc.  De hecho, la palabra en si misma proviene del inglés leader que significa simplemente el que va a la cabeza de un grupo (así como el que va de primero en un maratón). En este sentido el líder puede provenir desde afuera del grupo, cuando es impuesto por autoridad, o desde el interior del mismo, cuando es “elegido” por sus colaboradores. Esta elección es quizá un acuerdo colectivo basado en el reconocimiento de quienes apoyan al líder y no precisamente un proceso electoral formal. A veces, el líder externo o formal es desconocido por el grupo mientras quien es verdaderamente seguido es el que se erige espontáneamente como tal. Sin embargo, dependiendo de la utilidad del líder para el grupo, la carencia de autoridad que es impuesta por la organización puede devenir en ausencia de capacidad de acción.

Una de las razones que ha provocado la confusión de conceptos se reduce a que los psicólogos se han inclinado, más bien, por el liderazgo de los grupos como fenómeno, y los teóricos de la organización han preferido centrarse en los directivos que dirigen grupos  [1]. Con independencia de esto último, al  final, para que el líder sea útil a la organización y a sus colaboradores, debe ser en si mismo capaz de orquestar todos los esfuerzos que se requieran para llevar a cabo los objetivos de la empresa con el beneplácito y apoyo de sus compañeros. Es por lo tanto el líder, el encargado de influir en la respuesta de los dirigidos hacia sus responsabilidades y retos individuales para obtener el mayor de los beneficios colectivos y organizacionales.

El advenimiento o la creación: el origen del líder

La necesidad básica de todo empresario es poder contar con lideres para su organización. Es fácil conseguir especialistas, técnicos, ingenieros, que puedan ejecutar un trabajo basado en conocimiento práctico. Sin embargo a veces, es sumamente difícil conseguir quien dirija con éxito a un grupo. Lo que suele hacerse es usar los niveles bajos de la organización (suponiendo una estructura jerárquica clásica) como semillero de los futuros líderes. Entonces se toman a ciertos especialistas y se les forma en gerencia, liderazgo, toma de decisiones, etc., para que luego acometan  labores de supervisores, jefes de grupo y similares, con el fin de desarrollar estas aptitudes. Sin embargo la experiencia constata dos adagios populares que dicen: “No todo buen obrero es buen capataz” y otro singularmente hilarante que dice “El que sabe, sabe, y el que no sabe, es jefe”. Ambos denotan las malas experiencias experiencias de las organizaciones asociadas a colocar en cargos de dirección a quienes resultaron ser buenos trabajadores pero pésimos lideres.

En este orden de ideas, puede ser lógico pensar que con tanto conocimiento practico sobre lo que debe ser y hacer un líder, es suficiente con transferírselo a una persona de confianza para obtener al dirigente que se desea. Nada mas lejos de la verdad. Porque al parecer, liderar es como cocinar: por más que se haga la receta al pie de la letra, el sabor dependerá del “sazón” del cocinero.

En este contexto existe mucha controversia, sobre todo porque el liderazgo, como se mencionó, depende la interacción entre personas. El Lic Víctor Belén menciona lo siguiente [i]:

Visto desde el punto de vista de Belén, la inclinación natural al liderazgo debería verse reforzada por la formación del líder en las materias que puedan potenciar esta habilidad innata.

En correspondencia con Belén, pero con un acento más hacia lo sicológico (cabe recordar que la evaluación del liderazgo puede hacerse como fenómeno social o como elemento técnico de la gerencia) J.A. Vallejo-Nágera afirma [ii]:

En este orden de ideas, si bien las aptitudes de un líder pueden provenir de su contenido genético, el ambiente y la formación definitivamente actuaron en pro de su desarrollo.

Sin embargo hay quienes afirman que definitivamente el ser líder es una cuestión enteramente de nacimiento. En el blog de Empleo y Trabajo, un sitio web español se menciona [iii]:

El autor es radical y tajante en afirmar que los verdaderos líderes son los naturales, los que nacieron para serlo, mencionando inclusive que dada el pequeño número que existe de estos, la mayoría de los existentes en las organizaciones son “imitaciones patéticas de los modelos de los libros”.

En la posición personal del autor acerca del tema, que si bien influye mucho la disposición natural del líder, también ésta será potenciada por una definitiva formación, la experiencia y la interacción con los otros componentes de la organización. En una manera informal de verlo, hay músicos virtuosos desde pequeños, pero al final siempre han tenido que ensayar. Lo que se pretende decir con la analogía es que si bien a algunos le resulta natural el ser líderes, la formación es importante. Pero también es cierto, que ciertas características de líder, cuando no son innatas, son difíciles de crear en ciertas personas (como por ejemplo la locuacidad o el carisma) por lo que en definitiva el crear un líder desde la nada, a partir de cualquier individuo, será harto difícil.

Tipos de Liderazgo y tipos de lideres: Del Dictador al Indiferente

El liderazgo es en si mismo una condición social, y el ser líder es un hecho individual. La clasificación puede variar dependiendo de la forma como se ejerza la autoridad que se deriva del cargo, o cómo es operativamente el líder en su gestión. En este ultimo aspecto, la clasificación ortodoxa es la siguiente:

• Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
• Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
• Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz: Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva…tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Esta clasificación, de las más aceptadas, son producto del trabajo de Lippit y White quienes hicieron experimentos de campo donde a grupos de niños se le asignaba lideres adultos con las tendencias mencionadas. En cualquier caso, el estilo de liderazgo puede ser compatible o no con el grupo, y eso, va a depender del nivel académico, intelectual o cultural de los colaboradores del líder.

Con algunas variantes semánticas, el The Center for Army Leadership

[2] en su manual

de liderazgo para la batalla menciona los estilos de liderazgo de la manera siguiente:

• Estilo directivo: es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución.
• Estilo participativo: es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer
• Estilo delegativo: conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder
• Estilo transformacional: “transforma” a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización
• Estilo transaccional: utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

Aquí los autores introducen dos estilos, no tan conocidos,  como el transformacional y el transaccional, siendo el primero una tendencia nueva del liderazgo, donde se reconoce que el mismo es una tarea colectiva y que el crecimiento de la organización depende de cómo el líder potencia el crecimiento individual de sus colaboradores.

Existe también la clasificación basada en el ejercicio del poder del líder [3], en este sentido se identifican los siguientes estilos:

• El líder coercitivo: El líder en este caso, ha creado en su partidario el miedo de que le va a suceder algo malo o va a perder algo bueno si no cumple. Pero esta obediencia es superficial y puede llegar al sabotaje cuando no es controlado o cuando la amenaza ha desaparecido.
• El líder utilitario: El poder que existe en esa relación se basa en un intercambio útil de bienes y servicios. Los seguidores tienen algo que el líder desea (tiempo, dinero, apoyo, energía, talento, etc.) y el líder posee algo que ellos quieren (Información, prestigio, oportunidades, seguridad, etc.)
• El líder basado en principios: El poder centrado en principios parece ser la marca de la calidad y la excelencia en las relaciones. Es un poder sustancial porque se basa en el respeto personal recíproco y no depende de resultados deseables o indeseables.

Esta ultima clasificación modela al líder en función de su relación efectiva con sus seguidores o dirigidos. Lo que obtiene de ellos se basa en como ejerce el poder que posee, siendo el último, el basado en principios, una paradigma mas contemporáneo que los mas ortodoxos mostrados en este trabajo.

Independientemente de las posibles clasificaciones teóricas de los líderes, y sus estilos de liderazgo, la increíble variedad de personas que pueden llegar a ser colaboradores o dirigidos, implica que un estilo definido no dará resultado todo el tiempo. Es decir, no hay panaceas del liderazgo. Es muy probable que un determinado estilo, y se desea hacer énfasis en esto, pueda resultar con ciertas personas, pero no con todas, o no todo el tiempo.

El líder debe entre otras cosas ensayar y observar los resultados de la aplicación de un determinado estilo para evaluar los progresos de su gestión. Particularmente el autor cree que un buen líder de la gerencia venezolana debe ser una mezcla de líder transformacional, participativo y proactivo, con ribetes de autoritarismo, ya que el venezolano típico es un trabajador difícil que prefiere recibir órdenes pero que al mismo tenor desea opinar todo el tiempo.

La experiencia personal y profesional del Autor

La situación Actual

El autor es Gerente de Ingeniería de una empresa de proyectos llamada SISPROFUEGO, C.A. (www.sisprofuego.com) . Tiene a su cargo 6 personas en forma directa y ejerce la dirección o manejo de contratistas. No posee formación gerencial y ejerce el cargo por imposición de autoridad de  los directivos de la empresa. Posee experiencia anterior en cargos similares en otras organizaciones adonde fue promovido por ascensos desde trabajos como ingeniero de proyectos y soporte técnico. Aun cuando anterior a este trabajo no había leído o estudiado formalmente los aspectos que definen el liderazgo, se puede identificar que su perfil es una combinación del líder transformacional y utilitario. Si bien el liderazgo ejercido por él se basa mas en detentar el know how, el conocimiento del negocio a todos los niveles, también es cierto que se esfuerza porque el personal, sus seguidores y dirigidos, potencien sus talentos para bien propio y de la organización, estimulando también la conveniencia del cumplimiento de los objetivos de la empresa. Si bien las decisiones finales deben pasar por la aprobación del Gerente, estas decisiones deben ser consensuadas y entendidas por todos antes de su aplicación. Prevalece siempre un principio personal que dice “la mejor solución es la más simple y la que  beneficia al mayor número de personas”.

Sin embargo, en ciertas oportunidades este estilo de liderazgo promueve la confusión entre los que no conocen la diferencia entre potenciar al individuo y ser egoístas con la organización y el resto de los compañeros de trabajo. Es quizá una debilidad que debe atenderse.

Curiosamente, entre sus colaboradores se distinguen mas los estilos autoritarios y delegativos, cuestiones con las cuales se muestra en desacuerdo ya que en ambos casos se descuida la relación mutua que debe haber entre los integrantes del grupo.

Las posibles mejoras

El autor cree conveniente mejorar los estilos de liderazgo tanto personales como el del resto de sus colaboradores y dirigidos. Por ejemplo el encargado del Departamento de Operaciones, un joven ingeniero, es muy autoritario, y desconoce la participación que deben tener sus compañeros y supervisados en las decisiones que se toman. Igualmente la Coordinadora de Ventas, suele ser muy delegativa y prefiere siempre que otros tomen las decisiones para que no le hagan responsables por errores. Al Gerente de Ingeniería, el autor en este caso, se le debe exigir ser mas autoritario o incluir aspectos del estilo transaccional para ser mas especifico en los objetivos que a veces deben ser cumplidos. Sin embargo, con independencia del estilo de cada uno, todos deberían agregar a su perfil elementos del liderazgo basado en principios, para que sin importar el resultado de la gestión, sea deseable o no, prevalezcan las buenas relaciones interpersonales ya que a la larga, la armonía en el  trabajo es un campo mas fértil para la toma de mejores decisiones.

REFERENCIAS

[1] Salvador Parrado Díez (2000). El liderazgo y la gestión directiva en las organizaciones  públicas: el estado de la cuestión.  Texto publicado originalmente en: Olías de Lima, Blanca (coord.) La Nueva Gestión Pública. Madrid, Prentice Hall, pp. 127- 158.

[2] The Center for Army Leadership (2004). The U.S. Army Leadership

Field Manual: Battle-tested Wisdom for Leaders

in Any Organization

.  McGraw-Hill. pp. 3

[3] Covey, Stephen. (2005). Liderazgo centrado en principios.  Ediciones Paidós. pp. 23

INFOGRAFIAS

[i] Belén, Víctor.(2007). ¿El líder nace o se hace?. El autor diserta sobre la pregunta clásica acerca del origen de los líderes, basando su opinión personal en el hecho de que definitivamente los buenos lideres tienen una disposición natural al liderazgo pero que también se han esforzado por formarse como tales. Extraído el día 6 de febrero de 2010 del sitio web http://infolider.blogspot.com/2007/02/el-lder-nace-o-se-hace.html

[ii] Sin Autor. (Sin Fecha). El Líder ¿Nace o se Hace?. Cita tomada indirectamente del artículo de internet. Aparte, el artículo habla sobre la influencia de la genética en el líder pero hace énfasis en la condición ambiental y en el entrenamiento del futuro líder.  Extraído el día 6 de febrero de 2010 del sitio web http://www.gueb.org/liderazgo/el-lider-nace-o-se-hace

[iii] Sin Autor. (2007). ¿Un líder nace o se hace?. El artículo muestra una posición radical del autor donde desconoce la influencia de la formación o la educación en la creación del líder y lo relaciona únicamente con la predisposición natural del mismo. Cita como ejemplo a Hitler que es un icono del liderazgo carismático y quien según se conoce nunca tuvo una formación como líder o un estimulo familiar o ambiental para serlo. Extraído el día 6 de febrero de 2010 del sitio web http://empleoytrabajo.blogspot.com/2007/02/un-lder-nace-o-se-hace.html

Calcular la cantidad de extintores necesarios en un edificio de oficinas es bastante sencillo, pero es la etapa que habitualmente más se pasa por alto cuando se instalan los extintores.

Aunque una parte importante del Anexo E de la edición 2007 de NFPA 10, Norma para extintores portátiles, se dedica a explicar el tema, no se realizan cálculos en la gran mayoría de los edificios donde se instalan extintores. Como resultado, a menudo se utiliza la misma cantidad y tamaño de extintores en ocupaciones de riesgo leve y común. Esto no resulta lógico, puesto que no habría necesidad de contar con diferentes clasificaciones si la distancia de recorrido de 75 pies (22.8 metros) fuera el único criterio .

Si su código de construcción o una ordenanza local requieren la presencia de extintores en un edificio de oficinas, incluiremos a continuación una manera sencilla de calcular la cantidad necesaria.

La razón general por la que se necesitan extintores en los edificios de oficinas es porque contienen Riesgos Clase A, tales como mobiliarios y recubrimientos de pisos y paredes. El Párrafo 5.4.1.1 y el material asociados del anexo de NFPA 10 señalan que la clase de riesgo para un edificio de oficinas típico es de ocupación de riesgo leve. Aunque algunos edificios de oficinas contienen líquidos inflamables, daremos por sentado que no los hay para simplificar las cosas.

Los cálculos siempre se realizan para determinar la cantidad de extintores requeridos teniendo en cuenta la cantidad mínima de unidades permitidas. Se efectúan cálculos adicionales para comparar el costo de una cantidad menor de extintores más grandes. La Tabla 6.2.1.1 de NFPA 10 brinda la base para determinar la cantidad mínima de extintores.

La clasificación más pequeña para un extintor Clase A para una ocupación de riesgo leve de la Tabla 6.2.1.1 es 2-A. Si se multiplica la cantidad de la clasificación por la “superficie máxima por unidad de A”, la tabla señala la superficie máxima que un solo extintor puede proteger. Dado que la superficie máxima para el extintor más pequeño en una ocupación de riesgo leve es 3.000 pies cuadrados (278,7 metros cuadrados), la cobertura para un extintor de una clasificación de 2-A puede determinarse de la siguiente manera:

2 x 3.000 = 6.000 ft² (557 m²)/extintor

Para un edificio de oficinas de un solo piso, multiplicar la longitud por el ancho da como resultado la superficie total. Un piso que mide 300 pies (91 metros) por 450 pies (137 metros) tiene una superficie de 135.000 pies cuadrados (12.542 metros cuadrados). La superficie se divide por 6.000 pies cuadrados (557 metros cuadrados) por extintor para obtener la cantidad mínima necesaria de extintores con clasificación 2-A. Por lo tanto:

135.000 ft² (12.542 m²) ÷ 6.000 ft² (557 m²)/extintor = 22.5 extintores con clasificación 2-A, redondeado en 23

El cálculo de extintores más grandes puede compararse utilizando el mismo procedimiento. La cantidad de extintores con clasificaciones de 3-A se calcula de la siguiente manera:

3 x 3.000 = 9.000 ft² (836 m²)/extintor

135.000 ft² (12.542 m²) ÷ 9.000 ft² (836 m²)/extintor = 15 extintores con clasificación 3-A

La cantidad de extintores con clasificaciones de 4-A se calcula de la siguiente manera:

4 x 3.000 = 12.000 ft² (1.115 m²)/extintor

Sin embargo, la Tabla 6.2.1.1 no permite que se superen los 11.250 pies cuadrados (1.045 metros cuadrados) por extintor. Por lo tanto:

135.000 ft² (12.542 m²) ÷ 11.250 ft² (1.045 m²)/extintor = 12 extintores con clasificación 4-A

La limitación de 11.250 pies cuadrados (1.045 metros cuadrados) se basa en un cuadrado dentro de un círculo con un radio de 75 pies (23 metros). La raíz cuadrada de 11.250 es 106, entonces hipotéticamente, un edificio de 135.000 pies cuadrados (12.542 metros cuadrados) sin muros, tabiques u otras obstrucciones podría contar con 12 extintores y cumplir con la regla de la distancia de recorrido. Dado que esto es virtualmente imposible, los extintores de clasificación 4-A en general no se utilizan.

Si la cantidad de extintores necesarios para satisfacer la regla de la distancia de recorrido es por lo menos 15 pero no superior a 22, entonces deben utilizarse extintores con clasificación 3-A. Si la regla de distancia de recorrido requiere instalar 23 o más, entonces deben utilizarse unidades con clasificación 2-A. Los mismos conceptos se aplican a riesgos ordinarios y extra.

Esta comparación tiene más sentido si se observan ocupaciones de riesgo ordinario y extra, en las que la cantidad calculada supera en gran medida la cantidad necesaria para satisfacer la distancia de recorrido de 75 pies (23 metros). La lógica indica que los riesgos más severos requieren más extintores. Y dado que se instalarán más extintores, la distancia de recorrido desde cualquier punto hasta un extintor generalmente será menor a los 75 pies (23 metros) requeridos. Con ocupaciones de riesgo ordinario y extra, el ejercicio se centra en ver si pueden utilizarse menos extintores con clasificaciones más elevadas.

La Tabla 6.2.1.1 también se utiliza para calcular la cantidad de extintores necesarios para ocupaciones de riesgo ordinario y extra. Para un edificio con una superficie de 135.000 pies cuadrados (12.542 metros cuadrados), la clasificación de riesgo ordinario permite la presencia de un extintor único de clasificación mínima con una clasificación de 2-A y una superficie máxima por unidad de “A” de 1.500 pies cuadrados (139 metros cuadrados).

2 x 1.500 = 3.000 ft² (279 m²)/extintor

135.000 ÷ 3.000 = 45 extintores con clasificación 2-A

La Tabla 6.2.1.1 ofrece la distancia de recorrido máximo hasta un extintor de 75 pies (23 metros) para las tres clasificaciones de riesgo.  Siempre resulta tentador instalar menos extintores en las ocupaciones de riesgo ordinario, ya que la regla de los 75 pies (23 metros) puede cumplirse fácilmente con una cantidad menor a los 45 calculados. Dado que NFPA 10 no permite una cantidad menor a la estimada, los cálculos se realizan para los dos extintores más grandes a fin de determinar la solución más económica:

3 x 1.500 = 4.500 ft² (418 m²)/extintor

135.000 ÷ 4.500 = 30 extintores con clasificación 3-A

4 x 1.500 = 6.000 ft² (557 m²)/extintor

135.000 ÷ 6.000 = 22.5 extintores con clasificación 4-A, redondeado en 23

Resulta lógico comenzar con 23 extintores con clasificación 4-A y determinar si se cumple la regla de distancia de recorrido o si se necesitan más extintores.

Es fácil ver que se necesitan 23 extintores con clasificación 4-A para ocupaciones de riesgo ordinario, mientras que se necesitan 23 extintores con clasificación 2-A para ocupaciones de riesgo leve. Esto resulta claro porque la “superficie máxima por unidad de A” para ocupaciones de riesgo ordinario es de 1.500 pies cuadrados (139 metros cuadrados) versus 3.000 pies cuadrados (279 metros cuadrados) para ocupaciones de riesgo leve, como se indica en la Tabla 6.2.1.1.

El riesgo extra permite un extintor único de clasificación mínima con una clasificación de 4-A y una superficie máxima por unidad de “A” de 1.000 pies cuadrados (93 metros cuadrados).

4 x 1.000 = 4.000 ft² (372 m²)/extintor

135.000 ft² ÷ 4.000 ft² (372 m²)/extintor = 33.7 extintores, redondeado en 34

La cantidad y el costo de extintores más grandes deben compararse de un modo similar al que se realiza para ocupaciones de riesgo leve y ordinario.

En resumen:

Los cálculos se llevan a cabo para determinar la cantidad mínima de extintores necesarios en base a sus clasificaciones, y debe realizarse una serie de cálculos para efectuar las comparaciones. La cantidad mínima calculada de extintores debe colocarse estratégicamente en todo el edificio y no debe superarse la distancia de recorrido mínima de 75 pies (23 metros) desde ningún punto hasta un extintor.

A veces se necesitan extintores adicionales para cumplir con la regla de distancia de recorrido de 75 pies (23 metros). La cantidad calculada de extintores no puede reducirse.

Calcular la cantidad de extintores es bastante simple y debe ser el primer paso a tomar cuando se instalan extintores en un edificio. El segundo paso es verificar que la distribución de la cantidad mínima de extintores cumpla con la regla de distancia de recorrido de 75 pies (23 metros).

Contar con la cantidad correcta de extintores no sólo descartará una multa por parte de la autoridad competente, sino que también asegurará la presencia de la cantidad adecuada de dispositivos de combate de incendio en caso de que fueran necesarios. Adherir a la regla de la distancia de recorrido garantizará una ubicación conveniente de los extintores en cualquier lugar donde ocurra un incendio. Cumplir con ambos criterios garantizará una mayor posibilidad de éxito en caso de un incendio.

Mark Conroy es ingeniero de la oficina de Boston de Brooks Equipment Company y miembro principal del Comité de NFPA sobre extintores portátiles.

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