Planificación Estrategica – La Construcción de Escenarios

Por Ing. José Prada

Los escenarios y la planificación estratégica

En la planificación estratégica la determinación de escenarios es primordial. Tal como lo menciona Corredor (2006) la construcción del escenario es la segunda fase del proceso de planificación. Si bien no es el primero porque le asigna este  puesto al estudio histórico de antecedentes,  no deja de ser el primordial. El enfoque de Corredor es simple pero implacable: el objeto existe no en forma material sino en la medida de cómo se percibe. Esta percepción, como lo asoma Mollins (2007) aunque no la plasma de esa manera, dependerá de la incertidumbre, pero también del grado de conocimiento que tenga el que propone el modelo del objeto .

Uno de los mayores estudiosos del manejo de escenarios es el investigador Michel Godet, quien en su libro LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA (2000) menciona que el escenario es:

Ahora bien, la construcción de escenarios pueden determinar si una empresa podrá sobrevivir o no en las próximas décadas. El porqué es simple, radica en el hecho de que no es posible crear estrategias, árboles decisorios por así decirlo, sino se antepone una previsión de escenarios. Para simplificarlo, en ingeniería se habla siempre del peor escenario en cuanto a diseño, esto es, se diseña previendo que pasará lo peor en cuanto al comportamiento del sistema objeto del trabajo (las frecuencias de resonancia de un puente por ejemplo) y se espera entonces que el dimensionamiento se ajuste a esa previsión. Si se diseña con elementos románticos o pocos creíbles, entonces lo que se construya quizá no funcione adecuadamente. Tampoco se le suman al diseño condiciones muy exageradas, ya que el resultado podría ser muy costoso o poco factible. Siguiendo con la analogía, el diseño se hace cada vez más confiable, con una buena relación costo beneficio, en la medida de que el ingeniero haga cada vez más diseños que comprueben su estimación de escenarios críticos. Es decir, se cae en la premisa de que la prueba del comportamiento de un diseño basado en una estimación, reajusta la siguiente, hasta que se llega a un nivel casi artístico de estructurar ese “peor escenario”

Siguiendo con la visión de Corredor, la construcción del escenario solo determinará las estrategias, pero al final, los resultados, comprobarán no solo que éstas fueron acertadas sino que el escenario mismo fue debidamente establecido. Es decir, el objeto fue adecuadamente definido. De fallar las estrategias, quizá éstas no estaban equivocadas, es probable que fallen porque el escenario fue mal construido, el objeto no se modeló adecuadamente.

Al ver esta realidad, parece justo ofrecerle a Corredor nuevamente el reconocimiento de que su segunda fase no es una simple concepción de método sino la piedra fundacional de su teoría, sobre la cual se erige el de las bases estratégicas.

Tan importante es la planificación o construcción de escenarios, que autores como Ringland (1998) afirman que “la construcción de escenarios permite no sólo suponer el posible rumbo que tomarán los eventos, sino, además, determinar las herramientas y tecnologías que serán necesarias para afrontar apropiadamente la inminencia de un escenario dado”. De acuerdo al mismo autor, “Un escenario no es otra cosa que una “historia” sobre el posible rumbo que puede tomar el futuro”. Como historia, dependerá de quién la cuente, tanto en extensión como en retórica. Será tan compleja o clara como sea expuesta, tan precisa como el futuro lo devele.

Igualmente Isabel Licha (2000) menciona:

Dicho con el mismo recurso de la autora, los escenarios son los lienzos donde se pinta con las estrategias el cuadro del proceso de planificación. Así de simple, así de contundente, como Corredor lo indica.

Ringland menciona que por ejemplo, Electrolux utilizaba la construcción de escenarios y las planificación estratégica basada en ésta para identificar nuevos mercados y Shell la utilizó para prepararse ante las fluctuaciones en los precios del petróleo en las décadas de los años 70 y 80, así como anticipar la caída del comunismo en la Unión Soviética y su impacto en el precio del gas.

Todos estos hechos evidencian que plantearse buenos escenarios puede derivar en buenas estrategias que a la final den resultados acertados. Como seria poco económico y definitivamente improcedente plantear estrategias para escenarios disímiles, se trata entonces de recrear los mejores, basados obviamente en conocimientos y métodos.

Es oportuno puntualizar que los escenarios no predicen el futuro sino que ofrecen una simulación de posibles situaciones en el futuro, que permite a los lideres tomar ventajas en un momento determinado, Baena Paz (s/f). Esto quiere decir, que los escenarios no tienen que ver con una concepción exacta de lo que pasará, ya que esto es imposible para el humano, sino con ideas de los posibles eventos que ocurrirán partiendo de alguna modelación preliminar. Lo que convierte en una herramienta poderosa a la construcción de escenarios es la posibilidad de evaluar varios de éstos y ensayar estrategias para cada uno, dejando como resultado un entrenamiento previo frente a la posibilidad cierta de ocurrencia de alguno de ellos, o de algunos de los elementos de varios de ellos. Dicho en otras palabras, el ensayar varios escenarios ya redunda en experiencia previa que se convertirá obviamente en ventajas competitivas para la organización o ente que encomienda el estudio de éstos.

Baena Paz menciona un caso práctico donde la construcción de escenarios tuvo un resultado tangible. En 1970, los precios mundiales del petróleo bajaron y se esperaba que permanecieran así. Los planeadores del escenario Shell pensaron que podría venir una alza de estos precios, pero no estaban seguros de cuándo podría pasar esto. En un escenario ellos visualizaban un mundo en el cual una coalición de países exportadores de petróleo pudiera limitar la producción liderando un alza en los precios del petróleo. Este escenario era considerado radical, pero posible. Con este escenario, Shell ajustó sus prácticas de negocios y protegerse de un alza potencial de precios. La OPEP se formó en 1972 y los precios del petróleo se elevaron rápidamente en una inesperada sacudida al mercado global.

La metodología de manejo de escenarios es variada. Sin embargo existen tendencias bien marcadas y aceptadas. Godet (2000) afirma que existen al menos dos métodos que sobresalen, los que han sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia. Las diferentes etapas de estos dos métodos apenas se diferencian.  Estas etapas son las siguientes:

• Identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural
• Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.
• Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

Igualmente complementa la introducción extendiendo las etapas a nueve componentes, que son citadas desde su libro como las siguientes:

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fín de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.

La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el Know-How hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.

La tercera etapa identifica las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.

La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.

La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente.

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).

Igualmente, Ailem Ramos y Henry Mata (2009) citando a los expertos de la Global Bussines Network, GBN, mencionan que las etapas en la concreción de escenario pueden ser establecidas como las siguientes:

• Orientación: el objetivo de esta fase establece una guía de los elementos fundamentales de la problemática expuesta, lo cuales servirán en el resto del proceso. Esta fase empieza con el aprendizaje relacionado con los desafíos que las organizaciones asumirán, y la constancia de los integrantes de la misma, mantendrán la búsqueda de todos los medios para la obtención de resultados y como serán puestos en marcha en el futuro. Se llevara a cabo mediante el uso de entrevistas a los entes involucrados, internos como externos a las organizaciones.
• Exploración: En esta fase se revisan las fuerzas externas que influyen en el proceso de cambio de la organización y la dinámica de la cual forman parte.
• Sintetización: Incluye la combinación de las diversas fuerzas de conducción identificadas con el fin de crear escenarios. Se ejecuta la jerarquización y limpieza de fuerzas de conducción con el objeto de apenas contar con unas cuantas de ellas.
• Acción: Se utilizarán los escenarios para generar la acción. Se realizara un análisis detallado de cada escenario con el objetivo de constituir el grupo de estrategias que se deberán implementar con el objeto de obtener los resultados esperados.
• Monitoreo: mediante el monitoreo se generaran los recursos necesarios para realizar un seguimiento de los cambios de la organización de forma coordinada con el fin de efectuar los ajustes requeridos.

Fluye la coincidencia entre las etapas expuestas por ambos proponentes en cuanto a que existe una etapa de análisis previo del escenario, una de establecimiento de estrategias, una operativa o de ejecución de las estrategias y una final de evaluación.

La incertidumbre y la construcción de escenarios

La incertidumbre no es más que la duda. El dudar sobre cuan cierto podrá ser un escenario ensombrece lo que se haga sobre éste. Y la duda subyace a nuestra limitada capacidad de ver el futuro. Dado que no existe una manera de ver qué ocurrirá  exactamente mañana, siempre habrá incertidumbre sobre el mañana. Esta incertidumbre puede hacer que un pequeño inversor no compre una acción en baja esperando que baje más, con el castigo de que suba. Pero así viven los humanos, quizá los Dioses no tengan ese problema, con la duda perenne del cómo se desarrollará el futuro.

La quinta etapa de la construcción de escenarios de Godet habla de la incertidumbre. Esta incertidumbre es quizá la variable más difícil de despejar, porque implica trabajar con lo desconocido propiamente dicho. Ailem Ramos y Henry Mata (2009) citando a Daft (2007) presenta la incertidumbre como “el momento en que las personas encargadas de tomar las decisiones no tienen la suficiente información acerca de los factores que afectan el escenario donde se desenvuelven y por ende es complicado para ellos predecir los cambios externos”. Vea que ya Corredor menciona la incertidumbre asociada al objeto como la justificación para hacer el mayor esfuerzo por conocerlo y el mismo Mollins manifiesta que es la incertidumbre lo que quizá defina si la acción a ejecutar sobre el objeto es verdadera planificación o mera programación de tareas. Es oportuno recordar que Mollins afirma que cuando el sistema es de baja incertidumbre, como el caso de una empresa, lo que se ejecuta es una simple programación. En cualquiera de los casos, la incertidumbre no es un sucio que se quita del vidrio, es una marca de agua que está en el y que queda en la visión del futuro que se haga a través de este.

Aunque se pudiese pensar que la única forma de reducir la incertidumbre para mejorar las estrategias que conlleven a una planificación exitosa o la toma de mejores decisiones es el conocimiento del objeto, esto es menos que verdad. Lamentablemente, el mundo real es caótico, alineal, y por ende impredecible. No hay manera de determinar ciertamente si habrá o no desviación del futuro deseado, y ni tan siquiera cuanto será esta desviación. Como en todo proceso, la incertidumbre jamás podrá ser eliminada en la construcción de escenarios, y solo se conocerá la verdad de la acción tomada cuando se pase a la fase de evaluación de las estrategias planteadas.

Muchos piensan que la incertidumbre se puede manejar con buena suerte, es decir, frente a la incertidumbre se debe actuar con fe de que los planes y estrategias propuestos vendrán bien con ese futuro deseado, Dios mediante. Sin embargo, la suerte puede verse como la combinación de oportunidad y preparación y definitivamente quien esté preparado en el momento indicado, tendrá mejor suerte que quienes asocian el éxito al azar. La construcción de escenarios entonces tiene que ver con eso, con la preparación para cuando se presente la oportunidad de ocurrencia de los posibles futuros planteados. No existe manera de eliminar la incertidumbre, quizá solo de minimizarla, en cuanto al impacto que produce en la planificación.

De acuerdo a Manso (1996) el método tradicional de evaluar la incertidumbre del futuro ha sido el pronóstico, que consiste en intentar decir el valor futuro de determinadas variables inciertas y después tomar decisiones en base a las condiciones del futuro que se consideran más probables. Este procedimiento resultó satisfactorio mientras el entorno de las empresas era relativamente estable, como ocurrió durante la década de los años 50 y 60, y empezó a fallar en los 70 y definitivamente en los 80. Es decir, en los modelos actuales, lo que antes eran considerados parámetros, ahora son introducidos como variables.

En los años 70 y 80, se ha ido desarrollando un procedimiento que fue teniendo una gran aceptación como es el de escenarios múltiples para describir el futuro. En este caso fueron Robert Linneman y John Kennell quienes sugirieron construir escenarios. A su vez Steven Schnaars bosqueja el mundo con el método del cross impact, que intenta evaluar el impacto de diferentes acontecimientos supuestos del entorno sobre los resultados de la empresa. Posteriormente Olivia Day y McMillan, en el año 88 presentó otra alternativa basada en la teoría de la catástrofe.
En otro momento se aplicaron los llamados modelos de simulación del comportamiento que explotan las posibilidades del software conocido como system dynamics. Thomas Saaty ha desarrollado modelos conocidos como análisis del proceso jerárquico, utilizable para evaluar cursos de acción alternativos, teniendo en cuenta diferentes escenarios, diferentes objetivos y diferentes actores. Todos estos procedimientos son herramientas alternativas, utilizables para la evaluación de opciones y, por tanto, pueden ser guías en el proceso de tomas de decisiones estratégicas, no incompatibles.

Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones en medio de esta confusión, será valiosa. Una de tales herramientas es la planificación escenario. Cada vez es mayor el número de directivos de empresas que usan esta herramienta para tomar decisiones complejas de una manera efectiva. Y no solo es útil para las organizaciones importantes, sino que el método de escenarios puede ayudarnos también a tomar decisiones a nivel personal.

CONCLUSIONES

La construcción de escenarios permite establecer un conjunto de posibles futuros en los cuales se pueden ensayar posibles estrategias. El beneficio directo de esto es el entrenamiento de la organización y sus componentes en como contrarrestar el efecto de la ocurrencia de cualquiera de estos escenarios probables. Esta herramienta es sumamente poderosa y ha ayudado en el pasado a muchas empresas a establecer estrategias de mercadeo, gerencia, manejo de inversiones, etc., dado que se adelantaron a la competencia en aprender a cómo manejar ciertas contingencias. Dado que el autor le da preferencia a las analogías, la construcción de escenarios son suertes de simulacros del como ocurrirán ciertas cosas y permite entonces visualizar el comportamiento de la organización para medir su respuesta.

Dado que es imposible dibujar completamente un escenario, ya que los humanos no somos capaces de ver el futuro perfectamente, subyace la incertidumbre en el proceso de la elaboración de ese telón de fondo de las estrategias. No queda, entre otros, más que hacer pronósticos e intentar ajustar los escenarios en función de estos. No existe un método mesiánico, una panacea que permita elaborar el mejor escenario con la mínima incertidumbre. Existen muchos métodos, desde la simple elaboración de pronósticos, pasando por las matrices de escenarios múltiples y llegando a las simulaciones por computadoras de probabilidades matemáticas, pero en todos los casos, la incertidumbre prevalecerá y se mantendrá hasta que transcurra el tiempo suficiente para verificar el modelo.

REFERENCIAS

Corredor, Julio (2004). La planificación estratégica. Cuarta Edición Actualizada. Badell Hermanos Editores. Pag 42.

Molins, Mario (2007). Teoría de la Planificación. Segunda Edición. Ediciones de la EBUC. Pag 105-117

Ringland ,Gill (1998) Scenario Plannig.

Licha, Isabel (2000). La construcción de escenarios: herramienta de la gerencia social.